海尔张瑞敏从砸冰箱到组织变革他的成功之路数据显示未有失败企业案例
文/清如
【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王
1984年，当第一波创业浪潮兴起时，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长。这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，并颁发了13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。在那个物质极度匮乏的年代，有一位用户反映海尔冰箱上有划痕。张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，这一举动震惊业界。
正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。”
二、品牌价值
经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，为多元化兼并打开了方便之门。他一口气兼并了18家企业，将业务拓展至洗衣机、空调和电视机等多个行业，并初步建成了全国第一个家电工业园。当中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会时，他制定了一项新战略：“出国创牌，而非出口创汇”，为用户提供更多价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，再购并意大利一家冰箱厂，这些举措引发争议。然而事实证明，大胆决策成为了他成功的一个关键因素。在七年的时间里，无论是在研发还是制造还是营销方面，都形成了一套集研发制造营销“三位一体”的战略布局，使得海尔品牌深入人心。
三、人单合一
2005年，当互联网蓬勃发展时，又一次机遇来袭。张瑞敏提出“人单合一”的理念，“人”代表的是员工，“单”代表的是用户价值，将两者连接起来，就是最终想要达到的目标。这是一种颠覆性的组织变革，对于传统科层制构成了挑战，但也为公司带来了新的活力和增长动力。
基于这个理念，被称作“砸组织”的做法无疑具有革命性意义。通过实行零库存即需即供战略以及建立社区店、三专店这样的服务网络，可以更好地满足每个人的需求，从而提升整体效率与利润。此外，还将这一模式输出到了海外，如收购美国GE家电之后运用同样的方法，最终取得显著效果。
如今，即使在全球经济形势复杂多变的情况下，也没有出现过任何能够被视作失败的事迹。而对于此事，每个人都能感受到，只要时代需要，就会有人站出来去追求那份属于自己的人生价值。而对于那些曾经怀疑过他的决定或计划的人来说，他们现在已经不得不承认：没有什么是真正意义上的失败，只有一些未来的可能性还没被完全揭示而已。